Kematian Proyek di Tangan 'Business As Usual'

Wajah kedua dari tesis yang sama: kenapa proyek yang direncanakan matang bisa mati tanpa ada yang menentangnya?

Teguran di Tengah Pelatihan

Hal yang paling mahal di sebuah organisasi yang sibuk bukanlah uang, melainkan satu jam yang sengaja dibiarkan kosong untuk berpikir. Jam kosong itu hampir selalu yang pertama dikorbankan, dan paling belakangan disesali. Proyek yang saya ceritakan berikut adalah komposit, disusun dari pola yang berulang.

Bayangkan sebuah proyek yang di atas kertas akan merombak cara perusahaan bekerja: memindahkan manajemen aset jaringan dari catatan kertas dan ingatan para teknisi senior ke dalam sebuah sistem informasi geografis (Geographic Information System atau GIS) yang terpusat. Vendor sudah dibayar, instalasi rampung, data dasar sudah dimuat. Tinggal satu langkah yang di atas kertas paling sepele: melatih para pegawai memakainya. Seluruh koordinator lapangan diwajibkan ikut pelatihan dua hari penuh.

Salah satu yang duduk di ruang itu adalah Pak Yanto, koordinator perbaikan kebocoran. Dua puluh tahun ia menambal pipa kota ini, dan peta jaringan yang hendak dipindahkan ke server itu sebagian besar masih tersimpan di kepalanya: di mana sambungan tua yang rapuh, kapan tekanan di satu zona biasa melonjak, pipa mana yang pecah tiap kali pompa dinyalakan terlalu cepat.

Dalam kisah rekaan ini, baru tiga jam pelatihan berjalan, telepon Pak Yanto berdering tanpa henti. Pipa induk berdiameter 400 milimeter pecah di jalan protokol. Air membanjiri jalan, lalu lintas tersendat, dan tekanan di dua zona distribusi anjlok seketika. Tidak ada perdebatan. Sesuai aturan tak tertulis yang sudah membudaya puluhan tahun, “air mengalir adalah segalanya”. Pak Yanto dan timnya meninggalkan ruang pelatihan, mengenakan rompi lapangan, dan pergi.

Keesokan paginya, setelah bekerja semalaman di lubang galian yang becek, mereka tidak dipuji. Mereka dipanggil menghadap Direktur Teknik dan ditegur karena waktu tanggap (response time) mereka meleset dari target. Ketika mereka beralasan sedang mengikuti pelatihan atas perintah Direktur Utama, jawaban yang datang singkat: “Pelatihan itu penting, tapi tugas utama kalian menjaga pelanggan tidak mengeluh air mati.”

Sore itu juga, di grup percakapan internal para teknisi, satu kesimpulan menyebar tanpa perlu ditulis: lupakan GIS itu. Menjaga air tetap mengalir adalah cara mempertahankan pekerjaan; belajar sistem baru hanyalah jalan menuju masalah. Proyek itu mati di hari pertama pelatihannya.

Mudah menyalahkan “rendahnya komitmen pegawai”. Kebenaran yang lebih tidak nyaman biasanya lain: pelatihan dua hari dijadwalkan untuk orang-orang yang tidak punya dua jam luang. Dan ironi yang paling pahit, sistem yang mereka tinggalkan pagi itu dirancang untuk mengurangi kejadian seperti pipa pecah yang menyeret mereka keluar ruangan. Beban hari ini membunuh alat yang dibuat untuk meringankan beban besok.

Ilustrasi 2.1 Tiga jam setelah pelatihan dimulai, kursi Pak Yanto dan timnya sudah kosong.

Inti bab ini: Bab ini menelusuri mengapa proyek yang direncanakan matang bisa mati tanpa ada yang menentangnya. Organisasi yang dipaksa bekerja pada utilisasi penuh tampak ramping di laporan, padahal organisasi itu sedang berutang ketangguhan kepada lembur tak tercatat para pahlawannya sendiri. Ketika beban mendesak dan beban penting bertabrakan, sistem akan selalu memenangkan yang mendesak lewat triase, tanpa perlu penolakan terbuka. Triase itu akal sehat yang salah dibaca sebagai sabotase. Pembaca akan menemukan cara membingkai ruang bernapas sebagai anggaran mitigasi risiko yang bisa dipertahankan di depan dewan pengawas.

2.1 Kutukan Efisiensi Total

Mengapa inisiatif yang direncanakan matang di lantai direksi hancur lebur di lantai operasional? Bukan karena pegawainya bebal. Karena tidak ada satu jengkal pun kapasitas tersisa untuk menampungnya.

Kutukan ini punya dua wajah yang jarang dilihat bersamaan. Wajah pertama terpampang di laporan keuangan: biaya pegawai ditekan, rasio efisiensi membaik, dewan pengawas tersenyum. Wajah kedua tersembunyi dan baru muncul bertahun-tahun kemudian, yaitu hilangnya kemampuan organisasi menyerap apa pun yang baru. Yang pertama dirayakan hari ini; yang kedua dibayar nanti, dan nyaris tak pernah ada yang menghubungkan keduanya sebagai sebab dan akibat.

2.1.1 Paradoks Utilisasi 100 Persen

Satu cara menjalankan utilitas air memuja efisiensi mutlak: jumlah pegawai ditekan demi menekan biaya operasional (OPEX), dan siapa pun yang terlihat punya waktu luang dianggap pemborosan yang harus segera diberi tugas baru. Di atas kertas, organisasi semacam itu tampak ramping dan sehat.

Tetapi ada yang jarang dilihat. Ketika utilisasi sebuah sistem mendekati 100 persen, sistem itu kehilangan kemampuan merespons kejutan. Jalan tol yang diisi sampai penuh sesak tidak menghasilkan kelancaran maksimal, melainkan kemacetan total. Hal yang sama berlaku untuk manusia. Ketika Pak Yanto dipakai habis hanya untuk mengejar kebocoran hari ini, tidak ada kapasitas tersisa untuk memasukkan pengetahuannya ke dalam sistem, apalagi memikirkan cara mencegah kebocoran besok.

Di sinilah letak tikungannya. Ruang bernapas yang Anda pangkas itu tidak benar-benar hilang dari sistem. Ruang itu hanya berpindah tempat: ke malam-malam panjang Pak Yanto, ke catatan pribadi yang tak pernah menjadi dokumen resmi, ke akal sehat yang menambal celah-celah yang tak muncul di laporan mana pun. Organisasi yang tampak ramping itu sesungguhnya sedang berutang. Organisasi itu meminjam ketangguhan dari punggung beberapa individu dan menyebut pinjaman itu sebagai efisiensi. Utang itu tidak tercatat di neraca mana pun, sampai suatu hari sang pemberi pinjaman pensiun atau tumbang, dan seluruh tagihan jatuh tempo sekaligus. Apa yang terjadi ketika hari itu tiba akan kita temui di bab penutup.

2.1.2 Pekerjaan Rutin Membunuh Lewat Triase

Perhatikan kisah Pak Yanto sekali lagi: tidak ada seorang pun yang menentang transformasi. Tidak ada rapat penolakan, tidak ada petisi, tidak ada konfrontasi. Proyek itu mati tanpa ada yang membencinya.

Inilah cara kerja pekerjaan rutin yang paling sering disalahpahami. Di bawah beban penuh, organisasi berperilaku seperti tubuh yang kekurangan oksigen, mematikan fungsi yang tidak mendesak demi mempertahankan yang vital. Di antara “menutup pipa yang membanjiri jalan sekarang” dan “belajar sistem yang manfaatnya baru terasa tahun depan”, otak organisasi akan selalu memilih yang pertama. Itu bukan kemalasan, bukan pula sabotase. Itu triase, dan triase adalah bentuk akal sehat yang paling murni.

Kesalahan manajemen adalah membaca triase sebagai pembangkangan. Direktur Teknik BUMD yang menegur Pak Yanto pun bukan penjahat dalam cerita ini. Mengapa ia bertindak demikian tidak sulit dipahami: ia hanya mengoptimalkan satu-satunya hal yang dipakai oleh Kepala Daerah dan publik untuk menilai jabatannya, yaitu air tetap mengalir. Dua perintah yang turun dari atas, “ikuti pelatihan” dan “jangan sampai air mati”, saling bertabrakan tepat di pundak Pak Yanto (Gambar 2.1), dan sistem birokrasi ini tidak dirancang untuk menanggung tabrakan tersebut. Proyek tadi tidak kalah dalam sebuah pertarungan. Proyek itu bahkan tidak pernah diberi kesempatan untuk bertanding.

Gambar 2.1 Dua perintah yang turun dari atas bertemu di satu pundak. Ukuran penilaian jabatan hanya menurunkan perintah menjaga air tetap mengalir, dan triase memilih pipa yang pecah hari ini.

2.1.3 Cermin Universal: Ketika Dedikasi Menyamarkan Masalah

Polanya berlaku jauh di luar dunia air: tim yang paling berdedikasi sering kali paling tidak mampu berubah. Di sebuah pabrik, operator paling terampil diam-diam mengoreksi sebuah mesin yang kalibrasinya sudah lama miring, membetulkannya dengan insting dan tangannya sendiri di setiap giliran kerja. Karena ia begitu cekatan, jumlah produk cacat tidak pernah cukup banyak untuk memaksa manajemen mengganti mesin itu. Dedikasinya menutupi kerusakan. Lalu suatu hari ia cuti, dan tumpukan produk gagal akhirnya membuka mata semua orang pada masalah yang sebenarnya sudah bertahun-tahun ada di sana.

Manajemen biasanya memuji para pahlawan semacam ini, bahkan menjadikan mereka teladan. Padahal kehadiran mereka adalah gejala, bukan prestasi. Pahlawan yang lembur sampai pagi adalah bukti bahwa sistemnya rusak, dan karena ia menambalnya dengan tubuhnya sendiri, kerusakan itu tidak pernah cukup terlihat untuk diperbaiki. Dedikasinya membuat organisasi merasa selalu punya cukup waktu untuk menunda pembenahan.

2.2 Sosiologi Kapasitas Luang

Maka kita harus berhenti menyamakan waktu luang dengan kemalasan. Transformasi menuntut sesuatu yang dianggap haram oleh logika efisiensi: ruang bernapas (slack), bantalan kapasitas, kelonggaran yang sengaja disisakan di dalam sistem.

Logika gagasan ini sulit dibantah; tampilannya yang membuat ia sulit diterima. Ruang bernapas, dari kejauhan, selalu terlihat persis seperti pemborosan. Seorang teknisi yang sedang berpikir tampak sama dengan teknisi yang sedang menganggur; satu jam untuk merapikan cara kerja tampak sama dengan satu jam yang hilang. Maka organisasi yang dikelola lewat angka-angka di permukaan akan selalu tergoda mengisi setiap celah, tanpa sadar bahwa hanya di celah seperti itu perbaikan bisa terjadi.

2.2.1 Mengakui Realitas Transisi

Ketika sebuah utilitas memperkenalkan sistem baru, produktivitas turun lebih dulu sebelum naik. Pegawai harus menjalankan cara lama dan cara baru secara paralel agar tidak ada data yang hilang, berhadapan dengan kesalahan-kesalahan awal, dan menyesuaikan ritme kerja. Penurunan itu wujud kurva belajar yang wajar.

Persoalan muncul ketika Direksi tetap menuntut target yang sama ketatnya seperti bulan lalu. Orang tidak beradaptasi; mereka menyiasati. Staf akan mengakali sistem demi memenuhi angka harian, menghasilkan data asal-jadi yang merusak integritas sistem baru sejak hari pertama. Kita meminta Pak Yanto memasukkan data ke dalam sistem dengan rapi, sekaligus melarang waktu tanggapnya mundur sedetik pun. Kita menuntut dua hal yang tidak mungkin dipenuhi bersamaan, lalu menyebut hasilnya sebagai kegagalan dia.

2.2.2 Ruang Bernapas Bukan Kemalasan

Slack adalah pengakuan jujur bahwa perubahan menuntut sumber daya, termasuk sejumlah waktu yang sengaja tidak dipakai untuk produksi. Ia tidak sama dengan izin untuk bersantai. Secara praktis, ini berarti dengan sadar menurunkan target utilisasi, misalnya ke 80 atau 85 persen, pada tim yang sedang memimpin transformasi, agar di luar menuntaskan pekerjaan masih tersisa energi untuk memikirkan cara mereka bekerja. Menuntut inovasi dari orang yang kelelahan sama saja dengan meminta orang yang sedang menahan napas untuk bersenandung.

Tetapi ruang bernapas yang tidak dipertahankan secara sadar akan selalu lenyap lebih dulu. Begitu tekanan datang, ruang itu yang pertama dikorbankan, karena ia paling tidak terlihat “produktif”. Karena itu slack hanya nyata kalau dilindungi secara eksplisit: ditulis dalam rencana, dipagari dari target harian, dan dibela oleh pimpinan saat godaan untuk “mengisinya” tiba. Kelonggaran yang hanya hidup di niat baik, tanpa pagar, akan terserap habis oleh kebakaran pertama yang kebetulan lewat. Tabel 2.1 menyandingkan kedua keadaan ini agar pilihannya tampak jelas.

Tabel 2.1 Dua keadaan kapasitas: efisiensi penuh yang berutang versus ruang bernapas yang dilindungi

2.3 Realpolitik Ruang Bernapas

Mulai dari sini kita akan sering bertemu satu kata: realpolitik. Sederhananya, kata itu berarti berurusan dengan kekuasaan dan kepentingan sebagaimana adanya di lapangan, bukan sebagaimana seharusnya menurut buku teks. Bicara tentang slack di ruang kuliah itu mudah. Membawa kalimat “mari turunkan utilisasi pegawai” ke rapat dengan dewan pengawas atau DPRD adalah bentuk bunuh diri politik, kecuali Anda membingkainya dengan benar. Bagi pemegang saham dan politisi daerah, lensa yang paling mudah dipakai adalah rasio beban pegawai terhadap pendapatan.

Langkah pertama, jangan pernah menyebutnya “waktu luang”. Sebutlah anggaran mitigasi risiko. Dan angka pendukungnya ada. Boston Consulting Group (BCG), dalam kajiannya “Flipping the Odds of Digital Transformation Success” (2020; rujukan lengkap di Lampiran Sumber Publik), dari kajian atas tujuh puluh proyek transformasinya sendiri yang digabung dengan survei terhadap lebih dari delapan ratus eksekutif senior, menemukan bahwa 70 persen transformasi digital gagal memenuhi sasarannya: hanya 30 persen yang berhasil penuh, 44 persen menghasilkan sebagian nilai tetapi meleset dari target, dan 26 persen nyaris tidak menghasilkan apa-apa. Bagi argumen kita, penyebabnya lebih penting daripada angka kegagalannya: dimensi manusia, yaitu organisasi, model operasi, proses, dan budaya, yang biasanya menentukan hasil akhir, bukan teknologinya. Perusahaan yang sejak awal menaruh agenda manusia secara eksplisit di dalam rencana transformasinya tercatat 2,6 kali lebih mungkin berhasil. Maka kelonggaran kapasitas dijual sebagai asuransi atas investasi miliaran yang sudah disetujui, bukan sebagai hadiah bagi pegawai. Anda tidak sedang meminta orang bermalas-malasan; Anda sedang menurunkan kemungkinan seluruh investasi itu menguap.

Langkah kedua, jangan meminta terlalu besar. Permintaan kelonggaran dua tahun untuk seluruh perusahaan mudah sekali ditolak. Tetapi melindungi satu unit kecil, satu tim di satu wilayah pelayanan, dari tekanan target selama tiga bulan untuk menguji sistem baru, adalah permintaan yang masuk akal dan jauh lebih mudah disetujui. Dari unit kecil yang berhasil itulah Anda memanen bukti, dan bukti jauh lebih meyakinkan dewan pengawas daripada teori mana pun.

Pada akhirnya, ada satu kenyataan yang jarang diajarkan di pelatihan manajemen: transformasi tidak bisa diperintahkan lewat surat edaran. Pak Yanto sulit diharapkan peduli pada sistem baru bila ia tidak pernah punya waktu untuk menyentuhnya. Yang membuat perubahan bisa terserap adalah ruang dan waktu yang sengaja disediakan bagi orang-orang di lapangan, bukan sekadar bertahan hidup dari satu hari ke hari berikutnya.

Kalau ada tiga hal yang ingin saya titipkan dari bab ini:

• Efisiensi 100% tidak menghapus ruang bernapas, melainkan menyembunyikannya. Kapasitas adaptasi yang Anda pangkas tidak lenyap, hanya pindah ke lembur tak dibayar para pahlawan dan jalan pintas yang tak tercatat. Organisasi Anda tampak ramping padahal sedang berutang.
• Pekerjaan rutin (business as usual) membunuh proyek lewat triase, bukan penolakan. Di bawah beban penuh, organisasi selalu mengorbankan yang jangka panjang demi yang mendesak. Itu akal sehat, dan manajemen kerap salah membacanya sebagai pembangkangan.
• Tim yang paling berdedikasi sering paling sulit berubah. Pahlawan yang lembur sampai pagi adalah gejala, sekaligus alasan mengapa sistem yang membuatnya lembur tak pernah cukup terlihat untuk diperbaiki.

[!TIP] Executive Toolkit: Alokasi Slack (Bab 2) Gunakan kerangka argumen ini saat Anda harus berhadapan dengan dewan pengawas, Pemda, atau pemegang saham untuk meminta ruang bernapas saat proyek IT bergulir.

1. Ganti Kosakata: Coret kata “waktu luang” atau “penyesuaian target” dari presentasi Anda. Ganti dengan “Anggaran Mitigasi Risiko Transisi”. Sampaikan bahwa kelonggaran 15% produktivitas harian selama 3 bulan adalah bentuk mitigasi risiko dengan biaya relatif rendah dibanding potensi kerugian dari investasi sistem senilai miliaran yang gagal.
2. Lokalisasi Kelonggaran (Piloting): Jangan pernah meminta keringanan target untuk satu perusahaan penuh. Minta perlindungan khusus (pembebasan dari penalti performa) hanya untuk satu unit kecil di satu wilayah pelayanan selama 90 hari pertama, lalu janjikan laporan Return on Investment (ROI) dari uji coba tersebut.
   • Kriteria memilih unit pilot: unitnya kecil, tetapi mewakili beban kerja yang nyata. Pemimpin unit mau mencatat hasilnya apa adanya. Tidak sedang menghadapi tenggat regulator dalam 90 hari ke depan.
   • Tabel ukur 90 hari: kolom kondisi awal, target, sumber data, dan penanggung jawab. Contoh baris: jumlah pekerjaan proyek yang selesai per bulan, jam lembur tak terbayar, dan jumlah pekerjaan yang dibatalkan karena gangguan darurat.
3. Pagar Tertulis: Ruang bernapas yang hanya hidup di lisan akan terserap habis oleh krisis kebakaran pertama yang lewat. Pagari hitam di atas putih: keluarkan surat instruksi resmi yang secara eksplisit membebaskan tim transisi dari business as usual tertentu.
   • Isi surat instruksi: nama tim yang dibebaskan, jumlah jam per minggu, lama pembebasan, dan pengecualian darurat (misalnya pipa induk pecah). Cantumkan juga siapa yang memutuskan bila darurat bertabrakan dengan pekerjaan proyek.

Ilustrasi 2.2 Ruang bernapas yang dipagari di atas kertas: surat instruksi dengan nama tim, jam per minggu, lama pembebasan, dan pengecualian darurat.

Tetapi menyediakan ruang itu sendiri adalah pertempuran politik. Begitu Anda mengusulkan melonggarkan satu tim, mendanai satu unit, atau menyentuh satu proses, Anda akan langsung berhadapan dengan kenyataan berikutnya: di sebuah utilitas, nyaris tidak ada keputusan teknis yang benar-benar murni teknis. Selalu ada kepentingan yang ikut duduk di meja. Dan sebelum bisa mengelola ruang bernapas, Anda harus lebih dulu tahu persis siapa saja yang ada di ruangan itu, dan apa yang sesungguhnya mereka inginkan - akan dibahas di Bab 3.

Penafian: Tulisan ini adalah pandangan pribadi penulis berdasarkan pengalaman praktis dan studi independen. Studi kasus di atas merupakan komposit pembelajaran dan tidak menunjuk pada satu utilitas air spesifik. Pembaca diharapkan memverifikasi secara independen sebelum mengimplementasikan rekomendasi apa pun dalam lingkungan operasional masing-masing.