Sibuk Memperbaiki Tempat yang Salah

Wajah keenam dari tesis yang sama: kenapa kita begitu konsisten mempercepat bagian yang sebenarnya bukan penghambat?

Tumpukan Data Tanpa Tindakan

Kita cenderung memperbaiki yang paling mudah dijangkau, bukan yang paling perlu. Saya butuh waktu lama untuk menyadari betapa mahal kebiasaan itu, dan betapa nyaman kebiasaan itu menyamar sebagai kerja keras. Yang saya ceritakan berikut komposit, bukan catatan satu proyek tertentu; polanya berulang di banyak tempat dengan angka yang berbeda-beda.

Sebuah BUMD air minum daerah mendapat pendanaan untuk memasang infrastruktur meter canggih (Advanced Metering Infrastructure atau AMI) pada seribu pelanggan komersial terbesarnya. Di atas kertas, proyek seperti ini mudah membanggakan. Data konsumsi mengalir ke pusat setiap lima belas menit, akurasinya 99,9 persen, dan tidak ada lagi keluhan dari pelanggan ‘VIP’ soal salah baca meter. Di atas panggung peresmian bersama jajaran Pemda, ini tampak seperti kemenangan transformasi digital yang sempurna.

Enam bulan kemudian, Direktur Utama menemukan satu fakta yang mengganjal: pendapatan dari segmen komersial itu tidak naik sedikit pun. Tunggakannya malah bertambah.

Ketika ditelusuri, masalahnya bukan pada alat. Sistem itu bekerja terlalu baik, menangkap ratusan anomali, mulai dari konsumsi yang tiba-tiba turun ke nol sebagai indikasi sambungan langsung, sampai meteran yang dirusak, lalu mengirim peringatan otomatis ke divisi komersial. Di sanalah, di meja seorang petugas bernama Bu Wati, semua peringatan itu menumpuk dan membusuk. Divisinya kekurangan tenaga lapangan. Dan lebih dalam dari itu: ketika Bu Wati menemukan bukti kecurangan pada seorang pelanggan besar, ia tidak punya wewenang untuk memutus sambungannya. Pemutusan pelanggan “VIP” memerlukan persetujuan berjenjang yang memakan waktu tiga minggu, dan tertahan di meja atas dengan satu alasan tak tertulis: “jaga keharmonisan dengan tokoh daerah”.

Divisi teknik menghabiskan miliaran rupiah untuk mempercepat pengumpulan data, padahal sumbatan organisasi ini sama sekali bukan soal data. Sumbatannya ada pada wewenang dan keberanian menindak (Gambar 6.1). Setiap lima belas menit, sistem mahal itu dengan setia melaporkan pencurian yang tidak seorang pun berani menghentikannya.

Gambar 6.1 Aliran data AMI dari seribu pelanggan komersial sampai tunggakan yang bertambah. Corongnya menyempit di meja Bu Wati, dan dua sebabnya tertulis di kiri dan kanan leher.

Bagian yang paling pahit datang sesudahnya. Proyek itu tidak sekadar gagal menaikkan pendapatan, melainkan memperburuk keadaan. Tumpukan peringatan yang tak pernah ditindak membuat Bu Wati dan timnya mati rasa, sampai anomali yang benar-benar serius pun ikut tenggelam dalam daftar yang diabaikan. Sementara itu, pelanggan-pelanggan jujur yang membayar penuh tetap menanggung bebannya, sebab air yang dicuri tetap masuk ke dalam angka kehilangan yang, dalam skenario ini, pada akhirnya dibebankan ke tarif mereka. Utilitas itu berhasil mempercepat satu hal dengan sempurna: kecepatan mengumpulkan bukti yang tidak pernah dipakai.

Ilustrasi 6.1 Peringatan otomatis yang menumpuk di satu meja. Anomali yang serius ikut tenggelam di antaranya.

Inti bab ini: Bab ini menjelaskan mengapa kita begitu konsisten mempercepat bagian yang bukan penghambat sebenarnya. Setiap sistem punya satu titik terlemah yang membatasi keluaran keseluruhannya, dan memperkuat bagian yang sudah kuat mempercepat titik terlemah itu putus, lebih buruk daripada sia-sia. Pembaca akan menemukan bahwa di utilitas air, sumbatan sejati jarang berwujud mesin, dan lebih sering berwujud tanda tangan yang ditakuti, dan karena itu hanya bisa ditelusuri lewat tiga langkah, mengidentifikasi dengan jujur, memeras kapasitas yang ada, lalu menundukkan seluruh proses lain pada kecepatan sumbatan itu.

6.1 Hukum Titik Terlemah

Kekeliruan utilitas air tadi adalah kekeliruan klasik yang dirumuskan Eliyahu Goldratt lewat Theory of Constraints dalam bukunya The Goal (1984): setiap sistem yang menghasilkan sesuatu pasti memiliki setidaknya satu titik terlemah, satu sumbatan, yang membatasi keluaran maksimumnya. Dan ada hukum besi yang menyertainya: kekuatan sebuah rantai ditentukan sepenuhnya oleh mata rantai terlemahnya.

Konsekuensinya lebih tajam daripada yang terdengar. Memperkuat mata rantai yang sudah kuat tidak menambah kekuatan rantai sekilo pun. Tetapi penguatan itu melakukan sesuatu yang lebih buruk daripada sekadar tidak menghasilkan apa-apa: memompa lebih banyak beban ke arah mata rantai terlemah, dan mempercepat titik itu putus. Mempercepat bagian yang tidak menyumbat secara aktif memperparah sumbatan yang sebenarnya; itu jauh dari tindakan netral yang sekadar mubazir.

6.1.1 Ilusi Optimasi Lokal

Di utilitas air, ilusi ini mudah sekali terjadi. Divisi produksi bangga menaikkan keluaran instalasi pengolahan air sebesar 15 persen berkat pompa hemat energi yang baru. Di laporan mereka, itu sebuah prestasi. Tetapi kalau leher botol yang sebenarnya adalah jaringan pipa distribusi yang tua dan penuh kebocoran, tambahan 15 persen itu tidak pernah sampai ke pelanggan.

Air ekstra itu hanya menambah tekanan pada pipa yang rapuh dan menyembur keluar sebagai kehilangan air. Divisi produksi tidak sekadar membuang uang untuk memproduksi air yang terbuang; mereka ikut menambah tekanan yang mempercepat pipa-pipa tua itu pecah. Optimasi lokal yang membanggakan itu, bila diukur dari aliran sistem secara keseluruhan, sebenarnya merugikan. Dan tidak ada yang salah secara pribadi di sini: divisi produksi hanya mengejar angka yang dipakai untuk menilai mereka, yaitu keluaran produksi. Tidak seorang pun di struktur itu diberi tugas, apalagi insentif, untuk menjaga aliran dari ujung ke ujung.

6.1.2 Cermin Universal: Dapur yang Kelebihan Juru Masak

Lihat sebuah restoran yang kewalahan melayani antrean. Sang pemilik, yakin masalahnya ada pada kecepatan memasak, menambah juru masak dan kompor. Benar saja, piring demi piring kini keluar dari dapur jauh lebih cepat. Tetapi restoran itu hanya punya satu tukang cuci piring dan jumlah meja yang tetap. Maka piring-piring matang itu menumpuk di bawah lampu penghangat, dingin sebelum sempat diantar, sementara tamu di pintu tetap menunggu meja yang tak kunjung kosong.

Kecepatan memasak tidak pernah menjadi sumbatannya. Dengan menambah juru masak, sang pemilik memperburuk keadaan: makanan terbuang dingin, dapur makin riuh, dan tamu sama saja lamanya menunggu. Di mana pun, mempercepat satu tahap tanpa tahu di mana sumbatan yang sesungguhnya hanya memindahkan, dan sering memperbesar, kemacetan ke titik berikutnya. Transformasi digital yang hanya mengukur metrik satu departemen, tanpa pernah melihat aliran utuh dari ujung ke ujung, nyaris pasti jatuh ke lubang yang sama. Pola ini mudah dikenali di banyak bidang; tiga gambaran ilustratif berikut bukan pengamatan langsung penulis: di rumah sakit yang mempercepat proses pendaftaran padahal kemacetan nyata ada di kasir, di perbankan yang mengotomasi approval kredit sementara pencairan masih antri manual, di manufaktur yang menaikkan produksi lini perakitan sementara gudang pengiriman sudah penuh sesak. Letak sumbatan dan tanda-tandanya berbeda; mekanisme destruktifnya identik.

6.2 Leher Botol yang Sebenarnya Jarang Berupa Mesin

Menemukan sumbatan di sebuah pabrik relatif mudah: cari mesin dengan tumpukan barang setengah jadi paling banyak di depannya. Di utilitas air, tumpukan itu jarang berwujud barang fisik, melainkan penundaan, antrean pelanggan, dan berkas yang belum ditandatangani.

Karena tidak kasatmata, sumbatan yang sesungguhnya nyaris selalu salah dialamatkan. Kita menunjuk server yang lambat, sensor yang kurang, atau aplikasi yang ketinggalan zaman, padahal semua itu jarang menjadi penahan aliran yang sebenarnya.

6.2.1 Mengapa Kita Selalu Memperbaiki Tempat yang Salah

Menemukan leher botol baru separuh pertanyaan. Separuh lainnya: “mengapa kita begitu konsisten memperbaiki tempat yang salah”. Jawabannya tidak teknis, melainkan sepenuhnya rasional. Tempat yang salah hampir selalu tempat yang aman secara politis. Mempercepat produksi, memasang sensor, atau membeli dasbor adalah tindakan yang kasatmata, menyerap anggaran dengan baik, dan tidak menyinggung siapa pun. Sebaliknya, leher botol yang sesungguhnya di ekosistem publik biasanya berupa sebuah tanda tangan yang tertahan di meja pejabat, dan membenahinya berarti memaksa pejabat tersebut untuk berani menindak tokoh daerah yang menunggak. Saya tidak menyalahkan direksi yang menahannya; sistem birokrasi jarang melindungi karier mereka jika mereka berani bertindak radikal membela efisiensi. Pertarungan menembus batas politik itu nyaris tidak ada insentifnya, sehingga jarang ada yang mau memulainya.

Maka kita mengoptimalkan di tempat yang boleh dioptimalkan, bukan di tempat yang penting. Ingat tumpukan peringatan di meja Bu Wati: servernya lancar, sumbatannya ada di meja pejabat yang takut meneken surat pemutusan. Dan inilah batas yang harus diakui dengan jujur sebelum membeli teknologi apa pun: Anda tidak bisa mengotomasi keberanian. Tidak ada perangkat lunak yang sanggup menandatangani keputusan sulit yang ditakuti manusia. Sebelum membeli sistem yang mempercepat sebuah proses, tanyakan lebih dulu: “ketika sistem ini menghasilkan laporan sepuluh kali lebih cepat, siapa yang akan menindaklanjutinya, dan apakah ia punya wewenang sekaligus nyali untuk mengeksekusinya?” Kalau jawabannya adalah “ia butuh izin berlapis”, teknologi itu belum waktunya dibeli.

6.2.2 Tiga Langkah Mengelola Sumbatan

Mengelola sumbatan, kalau kita ringkas dari prinsip klasik yang sudah lama dikenal, berujung pada tiga langkah pragmatis untuk utilitas air. Pertama, identifikasi dengan jujur di mana sumbatan yang sebenarnya: kapasitas pipa, mesin cetak tagihan, atau proses validasi manual dan tanda tangan yang tertahan? Jangan pernah memulai proyek teknologi sebelum titik ini benar-benar jelas. Kedua, peras habis kapasitas sumbatan itu sebelum membeli yang baru. Kalau penahannya adalah seorang ahli pemodelan jaringan tanpa pengganti, jangan biarkan jam kerjanya habis untuk tugas administratif yang bisa dikerjakan orang lain.

Langkah ketiga adalah yang terberat sekaligus paling berlawanan dengan naluri: tundukkan semua proses lain pada kecepatan sumbatan. Naluri kita berkata “deteksi sebanyak mungkin”; disiplin menuntut sebaliknya: “deteksi lebih sedikit, tetapi tindak semuanya”. Kalau tim Anda hanya sanggup memeriksa lima titik kebocoran sehari, jangan biarkan sistem memuntahkan seratus alarm, sebab tim hanya akan mati rasa sampai yang lima paling penting pun ikut terabaikan. Lebih baik sistem itu sengaja dibungkam agar hanya menyodorkan lima kasus terbesar, dan kelimanya benar-benar dikerjakan tuntas, daripada seratus kasus yang semuanya menguap. Tabel 6.1 merangkum ketiga langkah ini.

Tabel 6.1 Tiga langkah pragmatis mengelola leher botol di utilitas air

6.3 Teknologi adalah Kaca Pembesar, Bukan Obat

Teknologi informasi adalah kaca pembesar bagi sumbatan, dan ia tidak menyembuhkannya. Kalau proses Anda sehat dan sumbatannya jelas, teknologi akan membantu Anda memerasnya secara terukur. Tetapi kalau proses Anda kacau dan Anda tidak tahu di mana sumbatannya, teknologi hanya akan mempercepat kemacetan, lalu menampilkannya dalam resolusi tinggi di sebuah dasbor yang mahal.

Tumpukan peringatan di meja Bu Wati meninggalkan satu pelajaran: berhentilah membeli solusi untuk mata rantai yang sudah kuat, dan mulailah jujur mengakui di titik mana rantai organisasi Anda selalu putus. Tetapi kejujuran itu akan segera membawa Anda pada kenyataan yang lebih sulit lagi.

Kalau ada tiga hal yang ingin saya titipkan dari bab ini:

• Mempercepat bagian yang tidak menyumbat memperparah sumbatan, lebih buruk daripada mubazir. Produksi yang naik 15% lalu bocor ikut menambah tekanan yang mempercepat pipa pecah; ratusan alarm yang tak tertindak membuat tim mati rasa.
• Leher botol yang sebenarnya jarang berupa mesin, melainkan biasanya sebuah tanda tangan yang ditakuti. Anda tidak bisa mengotomasi keberanian. Kita memperbaiki tempat yang salah karena tempat yang salah adalah tempat yang aman.
• Sebelum membeli teknologi, tundukkan dulu segalanya pada sumbatan. Deteksi lebih sedikit, tindak semuanya. Kalau tindak lanjutnya butuh izin berlapis, alatnya belum waktunya dibeli.

[!TIP] Executive Toolkit: Mengurai Sumbatan (Bab 6) Jalankan filter ini sebelum mendengarkan presentasi solusi “smart meter”, “IoT”, atau “Big Data” dari vendor.

1. Cari Tumpukan “Sampah”: Cari titik tempat tumpukan berkas tertunda (backlog) paling banyak berada. Di utilitas publik, ini jarang berwujud tumpukan pipa rusak, melainkan tumpukan memo teguran yang belum ditandatangani atau alarm pencurian air yang tak ditindaklanjuti. Itulah sumbatan (bottleneck) Anda yang sebenarnya.
2. Peras Kapasitas Tanpa Modal: Sebelum membeli software untuk mempercepat sisa prosesnya, peras habis titik sumbatan itu. Jika sumbatannya adalah beban politis memutus air pelanggan VIP, SOP yang memindahkan beban itu dari individu ke sistem bisa membukanya.
3. Rantai Kecepatan Paling Lambat: Perlambat seluruh proses deteksi (monitoring) agar sejalan dengan kecepatan eksekusi (Tindak Lanjut). Jika tim penertiban di lapangan hanya mampu memutus lima sambungan ilegal per hari, buat software dashboard Anda hanya menampilkan lima pelanggan teratas. Seratus alarm per hari hanya akan menciptakan kelumpuhan dan kelelahan mental (alert fatigue).

Ilustrasi 6.2 Deteksi diperlambat ke kecepatan tindak lanjut: layar hanya menampilkan lima pelanggan teratas.

Tetapi bagaimana kalau, setelah jujur menelusuri, Anda menemukan bahwa sumbatan yang sesungguhnya sama sekali bukan tanda tangan di dalam organisasi Anda? Bagaimana kalau tanda tangan itu ada di meja Pemerintah Daerah, di pasal sebuah aturan pengadaan, atau di jadwal sidang anggaran yang tidak bisa Anda percepat sedikit pun? Memeras kapasitas sumbatan yang berada dalam genggaman Anda saja sudah sulit. Mengelevasi sumbatan yang berada jauh di luar wewenang Anda adalah seni yang sama sekali berbeda, dan akan dibahas di Bab 7.

Penafian: Tulisan ini adalah pandangan pribadi penulis berdasarkan pengalaman praktis dan studi independen. Studi kasus di atas merupakan komposit pembelajaran dan tidak menunjuk pada satu entitas spesifik. Pembaca diharapkan memverifikasi secara independen sebelum mengimplementasikan rekomendasi apa pun dalam lingkungan operasional masing-masing.