Film Lama yang Diputar Ulang
Kegagalan transformasi digital sebenarnya bukan hal baru. Jauh sebelum istilah “transformasi digital” menjadi mantra di ruang rapat, dunia korporasi sudah pernah dilanda gelombang serupa: perusahaan-perusahaan besar menghabiskan dana raksasa untuk mendesain ulang cara mereka bekerja di atas kertas, mendatangkan konsultan ternama, dan meluncurkan cetak biru (blueprint) yang tampak sempurna. Namun di lapangan, organisasi menolak. Target meleset, moral pegawai hancur, dan investasi menguap. Penyebabnya nyaris selalu sama: mereka memperlakukan organisasi manusia seolah-olah mesin yang bisa dibongkar-pasang, padahal ia sesuatu yang hidup, dengan kebiasaan, ketakutan, dan kepentingan yang tidak bisa dipaksa tunduk hanya karena ada perangkat baru.
Hari ini pola itu kembali, hanya dengan judul yang lebih mengkilap. Saya pernah duduk di ruang rapat sebuah perusahaan utilitas air di Indonesia. Layar proyektor menampilkan presentasi megah tentang “Transformasi Digital”: janji integrasi data seketika (real-time), dasbor cerdas untuk Direksi, dan otomatisasi pembacaan meter. Namun ketika saya menoleh ke arah para manajer lapangan yang duduk di barisan belakang, yang saya lihat adalah raut yang sudah bisa ditebak: kelelahan, skeptisisme, dan penolakan yang tak terucap.
Ini adalah film lama yang diputar ulang dengan judul baru.
Di salah satu rapat seperti itu, saya pernah mendengar sebuah kalimat yang, tanpa disadari oleh pengucapnya, merangkum seluruh kekeliruan ini dalam satu tarikan napas: “User harus dipaksa untuk berubah.” Kalimat itu dilontarkan dengan nada lelah, bukan dengan niat jahat. Dan justru di situlah letak persoalannya.
Orang yang mengucapkannya bukan sosok yang bodoh atau bengis. Ia adalah keluaran yang rasional dari sebuah cara pandang yang sudah berumur puluhan tahun. Selama ini perangkat lunak memang mahal dan kaku; membengkokkannya agar mengikuti cara kerja nyata di lapangan nyaris mustahil secara biaya. Maka satu-satunya variabel yang masih bisa ditekuk adalah manusianya. Lahirlah doktrin yang terdengar sangat masuk akal: beli praktik terbaik (best practice) yang sudah jadi, lalu paksa orang menyesuaikan diri dengannya. Resistensi pun diperlakukan sebagai penghalang yang harus dipatahkan, bukan sebagai data bahwa sistemnya yang salah rancang.
Tetapi perhatikan kata kerjanya: dipaksa. Begitu sebuah transformasi menuntut penggunanya untuk dipaksa, diagnosisnya sebenarnya sudah meleset sejak awal. Yang sedang dibangun bukan sistem yang melayani manusia, melainkan sistem yang menuntut dilayani oleh manusia. Dan kata “dipaksa” itu menyimpan kegunaan kedua yang jarang diakui di ruang rapat: ketika audit datang dan hasilnya mengecewakan, ia memindahkan kesalahan dari perancang yang keliru kepada “pengguna yang menolak berubah”.
Inilah yang ingin saya bongkar sejak halaman pertama. Kata “digital” dalam “transformasi digital” hanyalah keterangan tentang alat. Yang sesungguhnya harus berubah - sekaligus subjek dan objek dari seluruh upaya ini - adalah cara sebuah organisasi bekerja, memutuskan, dan saling percaya. Teknologi cuma medium. Dan untuk pertama kalinya, sifat medium itu sedang bergeser: ketika sistem menjadi cukup lentur untuk menyesuaikan diri dengan konteks manusia, dan bukan sebaliknya, pertanyaan lama “bagaimana cara memaksa orang berubah” perlahan kehilangan alasannya.
Pergeseran ini bukan teori yang saya karang sendiri. Pada pertengahan 2024, dalam sebuah forum resmi kenegaraan, seorang pejabat tertinggi negara mengakui terbuka apa yang selama ini hanya dibisikkan di lorong-lorong kantor: pemerintah Indonesia, dari pusat sampai daerah, memiliki sekitar 27.000 aplikasi yang berjalan sendiri-sendiri, saling tumpang tindih, dan tidak saling terhubung. Satu kementerian saja bisa memiliki lebih dari lima ratus aplikasi, dan anggaran triliunan rupiah masih disiapkan untuk membuat yang baru. Diagnosis yang ia ucapkan sendiri terdengar getir: ganti menteri ganti aplikasi, ganti gubernur ganti aplikasi, ganti kepala dinas ganti aplikasi, orientasinya selalu proyek. Itulah potret paling telanjang dari memuja medium sambil melupakan sasaran: puluhan ribu perangkat dibeli dan dibangun, tetapi cara organisasi bekerja, memutuskan, dan mengelola ingatannya nyaris tidak tersentuh. Tak heran sebagian besar aplikasi itu layu begitu pejabat yang menanamnya berpindah.
Di industri utilitas air (baik BUMD maupun swasta), kita terus mengulangi kesalahan fundamental ini. Kita percaya bahwa membeli aplikasi billing yang baru akan menyelesaikan masalah penagihan yang bocor, padahal akar masalahnya adalah petugas di lapangan tidak memiliki wewenang atau keberanian untuk memutus saluran pelanggan besar yang menunggak. Kita memaksakan metodologi pengembangan sistem yang kaku di tengah budaya kerja yang sangat politis dan digerakkan oleh kepanikan.
Pola ini tidak eksklusif milik PDAM atau utilitas air. Di industri kelistrikan, telekomunikasi, hingga rumah sakit dan perbankan, inisiatif digitalisasi sering kali mati pelan-pelan di tangan “pekerjaan sehari-hari” (business as usual). Ketika utilisasi staf dipaksa berada di angka 100% hanya untuk menjaga sistem tetap menyala, organisasi kehilangan kapasitas luangnya untuk belajar hal baru.
Di sini saya perlu meluruskan satu kemungkinan salah paham sejak awal, supaya tidak mengganjal sepanjang buku. Mengatakan “jangan paksa orang berubah” sama sekali bukan berarti tidak ada yang perlu berubah. Justru sebaliknya: transformasi menuntut perubahan besar dalam kebiasaan dan cara kerja. Yang saya tolak bukanlah perubahan itu, melainkan caranya, yaitu memaksa orang menekuk diri agar muat ke dalam sistem yang salah rancang. Perubahan yang sehat lahir dari jalan yang berbeda: sistem yang dibuat cukup layak untuk dijalani, insentif yang diluruskan, dan rasa memiliki yang ditumbuhkan alih-alih dipaksakan. Ada pula satu pengecualian penting yang akan berulang kali kita temui. Ketika penolakan datang bukan dari orang yang sungguh kesulitan, melainkan dari orang yang melindungi celah yang tidak sah, di situ ketegasan bukan lagi paksaan, melainkan penegakan. Membedakan keduanya adalah inti dari hampir seluruh bab dalam buku ini.
Buku ini ditulis untuk Anda yang lelah dengan inisiatif perubahan yang hanya indah di atas kertas. Untuk Direksi yang merasa tersandera oleh vendor, untuk Manajer TI yang kehabisan nafas mengawal “proyek titipan” akhir tahun, dan untuk para praktisi yang tahu persis bahwa masalah di lapangan bukanlah soal kurang canggihnya teknologi, melainkan soal manusia, keputusan, dan ketakutan.
Selamat datang di Digital Transformation Playbook. Mari kita mulai dengan membongkar ilusi bahwa utilitas air adalah sebuah mesin.
Penafian: Tulisan ini adalah pandangan pribadi penulis berdasarkan pengalaman praktis dan studi independen. Bukan merupakan pandangan institusional atau komitmen formal dari organisasi mana pun (termasuk institusi tempat penulis pernah bernaung). Pembaca diharapkan melakukan verifikasi independen sebelum mengimplementasikan rekomendasi apa pun dalam lingkungan operasional masing-masing.